Компанія росте, запускає нові продукти, виходить на інші аудиторії, додає канали та підрядників. Разом із масштабом збільшується кількість людей, які говорять від імені бренду: маркетинг — із клієнтами, PR — з медіа, GR — зі стейкхолдерами, HR — з кандидатами, sales — з потенційними замовниками. Якщо ці функції не мають спільної основи, поступово виникають різні версії однієї компанії.
Для керівництва це проявляється дуже практично. Нові кампанії довго погоджуються, маркетинговий бюджет складніше аргументувати, підрядникам щоразу заново пояснюють бренд, а частина сильних бізнесових переваг живе лише в переговорах або внутрішніх презентаціях. Комунікацій багато, але відповісти, який образ компанії вони разом формують і яку бізнес-задачу підтримують, стає дедалі складніше.
У цей момент і виникає запит на розробку комунікаційної стратегії. Перше питання від CEO або CMO зазвичай цілком конкретне: скільки це триватиме?
Скільки часу займає розробка комунікаційної стратегії
У ВАРТО стандартний строк розробки комунікаційної стратегії — 45 робочих днів. Цей термін передбачає повний цикл роботи: від занурення в бізнес та дослідження до стратегічної сесії, розробки позиціювання і Big Idea, формування інструментів, KPI та бюджетної логіки.
На календар можуть впливати масштаб компанії, кількість продуктів, ринків і аудиторій, доступ до клієнтів та внутрішніх експертів, а також строки погодження рішень. Тому на старті проєкту команда фіксує детальний план-графік і контрольні точки. Якщо з боку клієнта інформація та погодження надходять у визначені строки, робота вкладається у заплановані 45 робочих днів.
Для бізнесу процес можна звести до п’яти основних етапів:
| Етап | Що робить ВАРТО | Що отримує клієнт |
| 1. Стартова позиція | Аналіз бізнесу, матеріалів і поточних комунікацій, інтерв’ю з командою, PESO-аудит | Точку А — реальну стартову позицію бренду |
| 2. Перевірка ринком | Дослідження аудиторій, конкурентний аналіз, робота зі стейкхолдерами | Перевірені інсайти про ринок, клієнтів і конкурентне поле |
| 3. Стратегічна сесія | Визначення Точки Б та бізнес-задачі для комунікацій | Узгоджений напрям змін |
| 4. Позиція бренду | Big Idea, позиціювання, аргументація, меседжі, Tone of Voice | Чітку позицію бренду |
| 5. План реалізації | Канали, інструменти, календар, KPI, бюджет | План впровадження стратегії |
Клієнту не потрібно чекати фінального дня, щоб уперше побачити результат. Кожен етап завершується окремими висновками або рішеннями, на яких будується наступна частина роботи.
1. Побачити реальну стартову позицію бренду
Робота починається з відповіді на питання: де компанія перебуває сьогодні?
Команда ВАРТО вивчає продукти, брендбук, попередні маркетингові й PR-активності, дослідження, презентації, матеріали продажів і плани розвитку. Окремо проводимо глибинні інтерв’ю з представниками бізнесу, які бачать компанію з різних функцій. Зазвичай це п’ять людей: серед них можуть бути власник або CEO, керівники маркетингу, продажів, HR, продуктового чи операційного напряму.
Саме тут часто знаходиться інформація, якої немає в корпоративному брифі. Керівництво вже може вести компанію до нового етапу розвитку, тоді як зовнішня комунікація описує її у старих категоріях. Відділ продажів може роками використовувати аргумент, який переконує клієнтів, але майже не присутній у маркетингу. Кілька керівників можуть по-різному відповідати навіть на базове питання: за що клієнт обирає компанію.
Паралельно аналізуємо інформаційне поле та чинні канали. PESO-аудит — Paid, Earned, Shared, Owned Media — дозволяє зібрати в одну картину платні, зароблені, спільні та власні медіа й побачити, чи працюють вони в одному напрямі.
На виході компанія отримує Точку А: зафіксовану стартову позицію бренду, його сильні сторони, суперечності та проблеми, які потрібно вирішити до наступного етапу.
2. Перевірити уявлення компанії на реальному ринку
Внутрішнє бачення бренду потрібно перевіряти на реальному ринку. Те, що керівництво вважає головною перевагою компанії, може не збігатися з тим, за що її насправді обирають клієнти.
Тому дослідження включає глибинні інтерв’ю з представниками цільової аудиторії. Нас цікавлять причини вибору, сумніви, альтернативи, ризики та аргументи. З ким порівнювали компанію? Що допомогло ухвалити рішення? За що готові платити більше? Де виникає недовіра?
Особливо важлива така робота для B2B, де рішення рідко залежить від однієї людини. CEO може оцінювати стратегічну користь, фінансовий директор — ризики й окупність, профільний керівник — технічну частину, закупівлі — умови співпраці. Комунікаційна стратегія має врахувати весь цей маршрут.
Поряд із дослідженням аудиторії аналізуємо найближчих конкурентів: їхнє позиціювання, аргументи, канали та публічну активність. Якщо більшість категорії говорить про «якість», «надійність», «інноваційність» та «індивідуальний підхід», повторення тих самих тез не створить окремої позиції для бренду.
Для компаній зі складною системою зовнішніх відносин додається робота зі стейкхолдерами. Клієнти, партнери, професійні спільноти, державні інституції, медіа й працівники мають різні інтереси, а отже потребують різної аргументації в межах однієї корпоративної позиції.
Після цього етапу вже видно, які внутрішні припущення підтвердив ринок, які варто переглянути і де компанія має реальну можливість відрізнятися.
3. Домовитися, яку зміну має підтримати комунікація
У підході ВАРТО комунікаційна стратегія починається з визначення бізнесової зміни, яку мають підтримати комунікації. Саме тому до вибору конкретних каналів та інструментів переходимо пізніше.
Перед стратегічною сесією клієнт отримує аналітику, щоб на самій зустрічі команда працювала вже з висновками й рішеннями. До сесії важливо залучити тих людей, які надалі погоджуватимуть і реалізовуватимуть стратегію.
На зустрічі фіксуємо Точку А і визначаємо Точку Б — стан, до якого бізнес хоче прийти. Далі формулюємо роль комунікацій у цьому переході.
Наприклад, компанія готує новий B2B-продукт. Бізнесова мета пов’язана зі зростанням продажів, а комунікаційна задача може полягати в тому, щоб пояснити цінність нового рішення, сформувати довіру й дати потенційним клієнтам достатньо доказів компетентності ще до початку переговорів.
Після стратегічної сесії керівна команда має спільне розуміння стартової позиції, цільового стану та ролі комунікацій у переході між ними. Це дає критерій і для наступних інвестицій: канал, спецпроєкт, партнерство чи кампанію можна оцінювати за тим, яку задачу вони вирішують.
4. Визначити позицію бренду, яку бізнес здатний підтвердити
Наступний етап — Big Idea, позиціювання, аргументація, цінності, ключові меседжі, Tone of Voice та слоган.
Позиціювання має відповідати планам бізнесу, бути важливим для аудиторії, відрізняти компанію від конкурентів і мати докази.
Якщо бренд говорить про технологічність, сервіс, швидкість або певний рівень експертизи, ця обіцянка має підтверджуватися продуктом і реальним досвідом клієнта. Формулювання, яке гарно звучить, але не витримує перевірки бізнесом, не створить сильної позиції.
У процесі ВАРТО цей блок має окрему точку погодження. Big Idea, позиціювання та слоган презентуємо клієнту до детальної розробки тактичної частини. Це дозволяє керівництву погодити головний напрям до того, як навколо нього буде сформований повний план комунікацій.
Після цього у маркетингу, PR, GR та інших функцій з’являється спільна основа для майбутніх рішень: яке сприйняття компанія формує і якими аргументами може його підтверджувати.
5. Перевести стратегічне рішення в конкретний план
Після погодження позиціювання деталізуємо аудиторії та стейкхолдерів, ключові меседжі, ролі каналів, комунікаційні інструменти й креативні прояви. Формуємо календар активностей, KPI та бюджетну рамку.
Для кожного комунікаційного інструменту має бути зрозуміло, з якою аудиторією він працює, що має донести і яку задачу підтримує.
Одному бренду може бути потрібна системна робота з бізнес-медіа та експертністю керівників. Для іншого пріоритетом стане перебудова власних цифрових каналів. Третьому важливі професійні спільноти, партнерства або робота з конкретними групами стейкхолдерів.
Саме тут у CMO з’являється основа для аргументації бюджету. Керівництво бачить, що потрібно запускати першочергово, що можна перенести на наступний етап і на які активності поки немає сенсу витрачати ресурс.
У результаті стратегія відповідає на практичні питання: хто, з ким, про що і через які канали працює, у якій послідовності це відбувається та за якими показниками команда оцінює результат.
Що бізнес отримує після завершення розробки комунікаційної стратегії
Після завершення 45 робочих днів у компанії має бути узгоджена основа для подальших комунікацій: бізнес-задача, аудиторії та стейкхолдери, конкурентний контекст, позиціювання, Big Idea, ключові меседжі, Tone of Voice, ролі каналів, набір інструментів, календар, KPI та бюджетна логіка.
Практична цінність стає помітною вже на наступних задачах. Маркетинг отримує критерії для оцінки кампаній. PR розуміє, які теми мають посилювати потрібне сприйняття компанії. GR може адаптувати аргументацію для різних стейкхолдерів у межах узгодженої позиції. Sales працює з тими самими сильними аргументами, які клієнт бачить у зовнішніх комунікаціях.
Змінюються й внутрішні погодження. Замість суб’єктивного «подобається — не подобається» з’являються конкретні критерії: чи відповідає рішення позиціюванню, з якою аудиторією працює, яку задачу підтримує і як оцінюватиметься результат. CMO простіше захищати пріоритети та бюджет, а керівництву — утримувати спільний напрям між різними функціями.
Стратегія також спрощує підключення нових людей і підрядників: базову логіку бренду не потрібно щоразу відновлювати з попередніх презентацій і коментарів керівництва.
Коли варто починати розробку комунікаційної стратегії
Найчастіше потреба в стратегії з’являється разом зі змінами в самому бізнесі: виходом на новий ринок, запуском продукту, зміною структури, роботою з новою аудиторією або масштабуванням.
Ще один характерний сценарій — активностей і бюджетів уже багато, але вони не формують єдиного образу компанії. Маркетинг, PR, GR, HR і продажі користуються різними аргументами, кожна нова кампанія потребує довгого погодження базових речей, а бізнес змінився швидше, ніж його сприйняття на ринку.
У такій ситуації розробку комунікаційної стратегії варто починати з діагностики бізнес-задачі. ВАРТО визначає необхідну глибину дослідження, учасників з боку компанії, контрольні точки та план роботи на 45 робочих днів.
За цей час компанія проходить шлях від Точки А до визначеної Точки Б, а стратегія фіксує роль комунікацій у цьому переході. У результаті керівництво й команда отримують основу, за якою можна ухвалювати наступні комунікаційні рішення швидше, послідовніше й із чітким розумінням того, навіщо бізнес інвестує в кожен інструмент.
